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  東莞酒店業不景氣似乎已經是舊聞瞭,但最近東莞一間四星級酒店轉型成養老院的案例受到社會廣泛關註,這種做法值得肯定,也為限於經營困境的酒店同業而言,帶來一定的啟示。

  和東莞大部分酒店一樣,這傢酒店曾經以KTV鬥陣歡樂城城為主,熱帶雨林風格的設計源於老板自己,生意火爆時,酒店營業額每晚可達數十萬元。這是在東莞酒店業發展迅猛的時期,2003年至2008年期間,東莞市星級酒店數量穩步上升至99傢,數量僅次於北京和上海。隨後,隨著2008年全球爆發金融危機,世界經濟衰退,加之東莞產業經歷全面轉型,東莞酒店業也遭遇滑鐵盧,營業收入出現斷崖式下跌。

  處在轉型的節點,誰也不能坐以待斃。有的酒店選擇販賣物業,有的則改變經營策略。選擇改成養老院,是為數不多的特例,一方面由於這傢酒店的空間較大,位置安靜舒適,另一方面,東莞缺少大型民營養老院。而這一轉型之舉,也符合東莞城市轉型的需要,東莞政府曾提出養老產業將是東莞酒店轉型升級的方向之一。2016年,東莞出臺瞭《關於加快發展養老服務業的實施意見》,提出將鼓勵和引導社會資本進入養老服務業,大力扶持社會力量興辦養老服務機構,力爭到“十三五”末,全市社會辦養老服務機構床位數占養老服務機構總床位數的50%以上。一則有政策自上而下的推動,二則有民營企業傢自下而上的作為,這條轉型之路得以走得更順暢。

  事實上,酒店業的轉型之路,需要越走越寬,也能夠越走越寬。近年來,“泛酒店”的概念興起,酒店已經不再局限於住宿、餐飲,而是當作一個空間,可以融合寫字樓、現代超市、創客園、綜合體、生態區、體驗館、保健美容場所、展示館、遊樂場、社交場所等等其他功能,將這些業態與住宿關聯起來,實現場所效益的最大化。例如半島酒店經營瞭60多年的精品廊,80多個攤位可供出租,租金收入已然非常可觀,公開數據顯示,上海半島酒店商場收入能夠達到總營收的20%。當然,出租物業是最為簡單的做法,前提是在設計之初,就預留一定的商業空間。

  相較之下,酒店業采取的跨界模式,則是另一種技術含量更高,操作難度更大的選擇。鉑濤在跨界方面走在瞭行業前列,基於原來龐大的7天會員體系,如今的鉑濤正在向互聯網企業轉型。其旗下的鉑濤旅行,旨在打造旅行平臺,豐富旅遊場景。華住的主業仍然是酒店,但其旗下的技術公司盟廣,依靠自身先進的技術,擁有一群忠實的客戶。由此可見,今日所言的酒店轉型,不僅僅局限於從高端走向低端,或是從低端邁向高端,抑或中端多元化的簡單路線,而更多的是跨界轉型。

  所謂的跨界轉型,並不意味著要大而全,丟西瓜撿芝麻,而是拓寬思路,不要固步自封。鉑濤集團聯席董事長鄭南雁在一次演講中提及到轉型的思路,值得深思。他說,一個公司能夠走多遠,特別是要贏得轉變和轉型的時候,管理人員的知識結構決定瞭這傢公司能不能夠活下去。當管理者覺得自己的工作做得得心應手很舒服的時候,那就到瞭他要開始把自己的業務和公司搞垮的時候,因為這個時候他聽不進去別人講的東西,他隻會用自己的傳統知識。我想,一些酒店人之所以選擇嘗試跨界不同領域,或許並不是因為酒店本身的經營有多糟,而是在固有知識下,酒店的路隻能越走越窄。(周人果)

編輯:
宋雪

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